Projektit tunnistetaan pääsääntöisesti niiden medianäkyvyyden myötä syntyvistä tuloksista. Tulosorientoituneisuus on rakennettu projektiin sen hakuvaiheesta alkaen. Kriittiseksi menestystekijäksi usein nouseva projektin johtajuus jää kuitenkin tulostavoitteisessa ajattelussa vähemmälle huomiolle.
Johtajuus on alati muutoksessa ja se muokkautuu oman aikansa värittämien toimintatapojen myötä. Yhä useammin johdetaan Osuman kaltaisissa useista eri toimialoista ja organisaatioista tulevien asiantuntijoiden muodostamissa väliaikaisissa yhteistyön ja tuen verkostoissa. Tässä blogissa pohdin, miltä näyttää 2020-luvun organisaatiorajat ylittävä verkostomainen projektijohtaminen?
Taustaorganisaation prosessien ääreltä tilapäistiimin osaksi
World Economic Forumin perustajiin kuuluva Shiza Shahid (2014) pohtii keinoja uuden aikakauden johtajuudelle. Johtajuuden tulisi voittaa takaisin kansan luottamus, joka edellyttää pitkäaikaista uskottavaa suunnittelua ja leadrshippiä. Keskeiseksi nousevat hyvät kommunikaatiotaidot, empatia, rohkeus, korkea moraali ja ennen kaikkea yhteistyötaidot. Yhteistyötaidot eivät koske vain johtajia. Ne kuuluvat koko työelämän keskeisiin taitoihin, joissa jokainen tulee testatuksi aina kohdatessaan toisia.
Osuma-hanke (2020) on kohtauspaikka yli 100:sta eri taustaorganisaatiosta tuleville asiantuntijoille, jotka kehittävät ESR-rahoitettujen valtakunnallisten projektin tukemana välineitä nuorten osallisuuden edistämiseen. Yhteisen päämäärän vuoksi voisi kuvitella yhteistyön sujuvan lennokkaan innostuneissa tunnelmissa. Kaikki ei kuitenkaan ole aina ihan niin helppoa — ja vielä vähemmän johdettavissa. Viime kädessä johdetaan muutosta, joka ei onnistu vain prosessia kehittämällä. Muutos tapahtuu ihmisissä ja heidän työarjessaan ja on siksi saavutettavissa vain vahvalla tilanteittain räätälöityvällä ihmislähtöisellä johtamisella.
Verkostotyöhön tullaan aina oman taustaorganisaation tulokulmasta. Kainalossa kulkevat taustaorganisaation tavoitteita tiivistävät ketunhännät, joista osa sanoitetaan toisinaan selkeästi ja osa jätetään piiloon. Tämä muodostaa kiinnostavan, ja toisinaan haastavankin lähtökohdan yhteiselle maaperälle. Aluksi olisikin tärkeää aidosti keskustella siitä, mikä on toiminnan tarkoitus, mitä eri kumppanit tuovat toimintaan tullessaan ja mitä eri kumppanit toivovat saavansa toiminnasta tuliaisina omaan taustaorganisaatioonsa. Ihmisten johtaminen verkostomaisissa toimintaympäristöissä korostaa tarvetta siirtyä yksilön ja hänen taustaorganisaation ajattelusta kohti laajempaa ajattelua. Ilmiöstä puhutaan julkisella sektorilla jopa paradigmamuutoksena, jossa hallintokoneisto muuttuu kohti eri toimijoiden saumattomasti yhteen toimivaa palveluiden verkostoa (Sneck ym. 2020, 2).
Jokainen tuo mukaan tapaamisiin myös oman organisaationsa ja ammatillisen kokemuspohjansa sävyttämän toimintakulttuurien valikon. Voi olla kiinnostavaa vertailla eritoimintatapoja. Toisaalta keskustelu kannattanee mahdollisimman pian siirtää prosesseista ihmisiin, joka on myös julkisen hallinnon kehittämisen keskeinen tavoite (Julkisen hallinnon uudistamisen strategia 2020, Sneck ym. 2020, Kopponen & Villman 2020). Jotta yhteinen maaperä löytyy, on toimintakulttuureita soviteltava yhteen (ks. myös Halonen & Tuulos 2020). Samalla voi syntyä oman taustaorganisaation näkökulmasta jännitteitä, joissa uuden verkoston työtapojen rakentamisen nimissä poiketaan taustaorganisaatio työtavoista. Liian vahvat odotukset ja vastuuttamiset tekevät tästä konfliktiherkkään.
Jotta organisaatioiden välille sijoittuvat tiimit eivät törmäisi jatkuvasti erilaisin toimintakulttuureihin, on tärkeää sopia yhteisiä rakenteita (Valtioneuvostonkanslia 2019, 18). Usein uusien tuttavuuksien kanssa lähdetään innokkaasti liikkeelle ja rakenteista sopiminen unohtuu. Sitten alkuhurmoksen jälkeen tulee palautus maan pinnalle. Onneksi tilanteisiin voi aina tehdä korjausliikkeitä. Keskusteleva kulttuuri on omiaan tukemaan myös tilapäistiimin sisällä suunnan muutoksia. Yhteisen polun myötä on ehditty rakentaa keskinäistä luottamusta, halua auttaa ja intoa oppia myös toisten kokemuksista.
Poikkeustilasta omaan taustaorganisaation arkeen
Osuma muodostaa oman tilapäisen verkostonsa toimiessaan nuorten osallisuuden kehittämisestä kiinnostuneiden eri aloja, sektoreita ja organisaatiomalleja omaavien asiantuntijoiden kohtauspaikkana. Kohtaamisiin tullaan oman taustaorganisaation normien ja käyttäytymismallien kanssa ja niitä sävytetään Euroopan unionin ohjeistuksilla ja säännöillä. Projekti ympärille on syntynyt tilapäinen yhteistyöverkosto, joka muuntuu amebamaisesti projektien alkujen ja loppujen rytmittämänä. Tilapäisessä yhteisössä rakentuu luottamusta, yhteistä innostusta ja pettymyksiäkin sekä jaettuja haasteita ja ratkaisukokemuksia. Huippuhetket sisältävät ammattilaisten hedelmällisen yhteistyön kokemuksia.
Ammattimaistunut yhteistyö jatkuu toivottavasti Osuma koordinaatiohankkeenkin jälkeen. Sen ytimessä ovat uudet yhteistyöprojektit ja ammattilaisten kuunteleva keskustelu- ja kohtaamiskulttuuri. Kuitenkin nurkan takana uhkaa vaara. On vaarana, että ei saavuteta ammattimaistunutta yhteistyöstä, vaan palataan yllättävänkin pian takaisin oman taustaorganisaation vanhaan, turvalliseen ja kovin ennustettavaan normistoon.
Osuman prosessin myötä (Halonen 2020, 6; Halonen & Tuulos 2020) on löytynyt ainakin kaksi kokemusta, jotka ovat tuoneet pysyvämmän oloista muutosta. Ensinnäkin on hyödyksi tunnistaa uusia ammattiprofiileja eri alojen rajapinnoilta, joille voi luoda uusia toiminnan käytänteitä. Toiseksi on ollut tärkeää, että esimerkiksi erilaisten kurssien ja seminaarien päämääräksi on otettu sisällön sijasta fasilitoitu eri alojen ristiinpölyttäminen. Ehkä tulevaisuudessa ammattilaisten yhteistyön ammattimaistuttua johtajuudenkin kriisi helpottaa vastuun ja ratkaisumallien levitessä laajemman toimijajoukon kollektiiviseksi vastuuksi. Silloin on otettu jo useita askelia ammattilaisten yhteistyöstä kohti yhteisyön ammattimaistumista.
Samanmielisyyden varjo
Johtajuuden kriisin yhteydessä peräänkuulutetaan kykyä löytää ratkaisuja globaaleihin nopeastikin muuntuviin ongelmiin. Epävakaassa, epävarmassa, vaikeaselkoisessa ja epämääräisessä VUCA-maailmassa (volatile, uncertain, complex, ambiguous) vaaditaan johtajuutta (George 2017), jossa perinteiset mallit on korvattu sisäisiä ja ulkoisia ekosysteemejä ymmärtävällä toimintatavalla. Ratkaistavana on niin sanottuja viheliäisiä ongelmia (Seppälä 2019), joihin ei löydy yleensä yhtä toimivaa tapaa vaan joukko sopivan suuntaisia toimenpiteitä, joiden yhteisvaikutukset tuottavat kehittymistä toivottuun suuntaan. Esimerkiksi lasten ja nuorten syrjäytyminen on tällainen viheliäinen muun muassa taloudellisia, sosiaalisia ja terveydellisiä ulottuvuuksia sisältävä ongelma (Seppälä 2019), jonka ratkaisun avaimet ovat yhtä lailla moninaisia.
Organisaatiorajat ylittävissä tiimeissä ollaan usein yhteisyön nimissä halukkaita etsimään yhteistä maaperää ja sen löydyttyä ollaan valmiita konsensukseen. Yhteistyön ei haluta torppautuvan erimielisyyksiin ja omassa mielessä konsensuksen hengessä sanoitettujen lauseidenkin sisältöä voi sorvata sanoja eri tavoin painottamalla tai sävyttämällä (kts. Pekonen 2011, Valtioneuvoston kanslia 2019, 18). Uhkana on, että haasteellisiin ongelmiin vastataan konsensuksen saavuttaneella lattealla ratkaisuyritelmällä. Yhteistyön nimissä on haettu samanlaisuutta mielipiteistä ja pidetään tärkeänä kollektiivista tunnetta. Pahimmillaan voi käydä niin, että keskitytään niin paljon saman mielisyyteen, ettei todellista kehittämistä ja toisilta oppimista tapahdu.
Juuri tässä piilee yksi ammattilaisten yhteistyön ammattimaistumisen kulmakivi. On kyettävä olemaan eri mieltä ja osattava nauttia erilaisista näkökulmista kärjistämättä niitä konflikteiksi. Erilaisille ajatuksille on tilaa ja ratkaisukin voi olla moniääninen joukko erilaisia oikean suuntaiseen kehitykseen tähtääviä osioita. Tämä on varmasti pidemmän päälle tehokkaampaa kuin konfliktien välttely viimeiseen asti, jotta yhteistyön ihanuuteen ei tulisi kolhuja.
Lähteet
- George, Bill (2017) VUCA 2.0: A Strategy For Steady Leadership In An Unsteady World. Forbes blogs.
- Halonen K. (2020). Toimenpidesuositukset päättäjille – Nuorten osallisuutta ammattiala- ja sektorirajoja murtaen. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. TAITO-sarja 57, Metropolia Ammattikorkeakoulu.
- Halonen, K. & Tuulos T. (2020) Arvioiden yhteistyöhön. Ennakkoluulottomasti siltaa rakentamassa osallisuuden ja osallistamisen välille. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja. TAITO-sarja 56, Metropolia Ammattikorkeakoulu.
- Julkisen hallinnon uudistamisen strategia (2020) Valtiovarainministeriö. PDF.
- Järvensivu, Timo (2019) Verkostojen johtaminen. Opi ja etene yhdessä. Books on Demand 2019.
- Kopponen, Aleksi & Villman, Tero (2020) Kohti ihmiskeskeistä yhteiskuntaa. Futura 4/20. Tulevaisuuden tutkimuksen seura, 33-41. PDF.
- Osuma-hanke (2020) Osuma – osallistamalla osaamista. Metropolia ammattikorkeakoulu.
- Seppälä, Mikael (2019). Mistä on kyse lasten ja nuorten eriarvoisuudessa? Sitra puheenvuoro.
- Shahid, Shiza (2014) Why the world in 2015 faces a leadership crisis. World Economic Forum blogs.
- Sneck, Timo, Kopponen, Aleksi & Villman, Tero (2020) Ihmiskeskeiset ja innovatiiviset julkiset palvelut. Futura 4/20. Tulevaisuuden tutkimuksen seura, 2-5. PDF.
- Verkostojohtamisen opas (2019). Valtioneuvoston kanslian julkaisuja 2019:12.
Kuva: Rob Walsh, Unslpash
Avoin hallinto turvaa tulevaa ja vahvistaa osallisuutta webinaarissa luotiin tulevaisuuden hallintokulttuurille uutta ajattelua, josta tässä blogissakin juuri puhutaan. Avoin hallinto on vuoropuhelun mahdollistaja ”On kyettävä olemaan eri mieltä ja osattava nauttia erilaisista näkökulmista kärjistämättä niitä konflikteiksi. Erilaisille ajatuksille on tilaa ja ratkaisukin voi olla moniääninen joukko erilaisia oikean suuntaiseen kehitykseen tähtääviä osioita” Hyvä johtaja osaa luoda foorumeita, joissa välittömän ratkaisun etsimisen sijaan kehitetään ymmärrystä, jonka tuloksena uudenlaiselle yhteiselle ymmärrykselle luodaan ja tehdään tilaa. Tässä työssä johdon esimerkillä on merkitystä. Suomi on OECD maiden mallimaana avoimen hallinnon kehittämisessä. Siinäpä meille kaikille haastetta.